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解剖萬達電商5個關鍵點決定其成敗
王健林與馬雲的賭約，不瞭瞭之。也許是不能讓馬雲的阿裡太囂張，也許是對互聯網的一種試探，王健林的每次出牌，都讓人意想不到。近日，王健林發佈萬達集團半年報告，報告最引人關註的是萬達宣佈將繼續全力發展電商，高調宣稱首期投資50億元，並聯合中國最大的幾傢電商，目標是三年左右找到盈利模式。
但在豪言壯語之外，萬達電商又遭遇前萬達電商COO馬海平、前萬達電商COO劉思軍，前萬達電商首席執行官CEO龔義濤先後離職。離職之後，相關人員也曾抱怨房產公司的僵化管理和匯報審核制度的不適應，互聯網業界也紛紛吐槽，認為萬達電商、萬達O2O不會成功。毀譽參半之下，萬達電商、O2O路在何方，還是真的無路可走？本文旨在從商業、地產、互聯網、媒體角度，進行闡述，試圖解開王健林的電商情結。
50億對於萬達意味著什麼？
對於互聯網而言，50億意味著一個天文數字，但對於王健林而言，50億不過是一個萬達廣場投資數字。在二三線城市的一個項目投資而言，投資50億，帶來的回報是遠遠高於這個數字的。首先，萬達廣場的模式基本是通過政府招商引資、談判等，在城市新區或者低地價區域，拿地建設，從項目規劃、定位、施工、銷售、招商、物業管理等，萬達都已經實現瞭模塊化、標準化復制。也許我們關註到萬達廣場影城和餐飲業的火爆，但是我們同樣要看到眾多城市萬達金街冷清的尷尬景象，表面成功的萬達廣場，最大的成功，在於商業綜合體的商圈聚合效應，帶來的是各個地區的樓市"興奮劑"，是房價上漲的有力推動和銷售說辭，對於萬達而言，真正盈利的大頭除瞭廣場之外的各類商鋪、寫字樓以及住宅的銷售才是核心。
而萬達在全國投資過百億的項目，都比比皆是，50億在萬達體系當中，不算一筆特別大的預算。
萬達為什麼要做電商？
道理很簡單，萬達的主營業務是地產，尤其商業地產是萬達的成功關鍵，商業地產的運維比住宅開發更為復雜，尤其是早期的選址、招商，還有後續的服務，好的商業，對於自身商戶的服務尤其關鍵，否則後續的收入難以為繼。而萬達面臨的問題也是當前所有商業地產、商場面臨的問題，越來越多的商場，變成瞭實體試衣間，成本的不斷上漲，商戶的預期和滿意度難以達到，眾多的商業體與租戶的矛盾也是如此。
互聯網電商的沖擊，尤其是對於萬達商業這種靠超級人流量需求極高的模式，成交的轉化受到影響，但萬達電商的核心目的是服務於自己的商戶，至於普通消費者，僅僅是個流量來源而已，至少從王健林多次對外講話中，也充分體現瞭他對於自身人流量的自信。
由於萬達廣場的巨大規模，在全國各地都有分佈，所以極易形成商業網絡，符合互聯網思維，最終成型的萬達電商也有平臺化趨勢，但是服務於萬達自身體系的平臺，而不是我們傳統意義的電商平臺。
按照報告規劃，到2020年，萬達要形成不動產、文化旅遊、金融、零售、電商五大業務板塊，顯而易見，萬達電商，是專屬萬達商業地產的平臺電商。
萬達電商為什麼選擇O2O模式
從報告中，我們可以看到，王健林打算聯手國內其他電商巨頭，成立萬達電商，而不是自己單幹，從這個角度上來看，王健林也意識到抱團才會更有機會，這是一個很好的補充。但實際上，電商是一個消耗流量的產物，其他電商平臺的導流功能的真正效果，還有待觀察。從另外一個角度來看，合作於其他平臺的萬達電商，可以成為這些大電商平臺的二級頻道。
報告中王健林談到："等萬達足夠壯大，或者我們投資瞭一傢銀行，就可以由這傢銀行和我們統一發卡。我給電商公司提一點要求，現在就要琢磨創新一種更便捷、更快速、更有用的'一卡通'"。什麼叫有用，就是要比用別的卡更有好處，這張卡在全國萬達廣場、酒店、度假區消費，購房都能通用，消費還有折扣、積分、抽獎、增值服務等等，這本身就是很大的一塊業務。再過幾年，萬達有近200傢萬達廣場，100多傢酒店，加上8至10傢開業的度假區，每年幾十億人次客流，這些消費者都是我們的客戶，可以發上億張卡，這是巨大的資源和優勢。
與互聯網傳統意義上的電商不同，O2O以及基於O2O模式的電商，除瞭商品之外，更加強調服務，對於互聯網公司而言，大型的O2O平臺落地的弊端在於線下端的服務能力，因為除瞭提供平臺解決B2C，或者C2C的交流之外，基於B2C過程中的服務更關鍵，O2O電商提供的不僅僅是冷冰冰的快遞，也會將互聯網一直鼓吹的社交化，真正融入線下。
至於王健林要發上億張卡，筆者覺得並不是難事：凡是登記拿卡的，通過消費激活，比如提供萬達主力店、院線的代金券、優惠卡、抽獎等，隻要用卡消費便能激活，這種方式，幾乎不會耗費太多成本，作為普通消費者，又何樂而不為呢？萬達在這方面，不僅有資源，更有實體店、工作人員全程，合並到正常的經營成本即可。比起互聯網燒錢的招攬用戶，轉化、激活、流失等維護困頓現狀來看，真的很不錯瞭。或者各位想想自己錢包裡各種消費卡，真的裡面都是0餘額嗎？
而卡的好處，能統一規范目前萬達自身的結算系統，又能形成資金沉淀，一張卡形成10塊錢的資金沉淀，對於萬達而言，一億張就是10億的資金，何況基於這張卡形成的其他消費利潤分配呢？
基於萬達廣場自身優勢和資源，O2O的確是萬達電商的上上之選。
萬達電商模式的關鍵點
盡管面對高管離職，萬達電商卻也面臨不得不動的局面，能否成功，關鍵在於以下幾點。
一、萬達電商本質不同於傳統電商
1.萬達電商服務於自身商戶、消費者
2.萬達商業綜合體實際上是做的服務業，而萬達電商也具備服務屬性，且基於本地化。
3.萬達電商基於萬達廣場的全國佈局
4.萬達電商提供的是O2O平臺的產品和服務
5.萬達電商需要更精準的區域流量轉化而非傳統電商宜蘭縣借款利率的大流量轉化。
二、萬達電商的本質在於大數據營銷
1.不要瞧不起一卡通，這是一個很好的媒介，也是數據載體
2.綜合體本身，就是數據積累源，包含生活在這個商圈周邊的輻射圈。
3.更加依賴線下的數據積累
4.對於消費群體的大數據的分析、轉化利用，應該精確到不同品類的每個商戶
5.教會商戶進行自身的數據庫營銷，螞蟻雄兵戰略。
6.萬達這樣的企業可以完成大數據的研究工作。
7.基於大數據的廣告銷售是收入的一部分，但比重有限。
8.萬達自身的業態復雜，用戶群體層次復雜，大數據有助於進行篩選。
三、萬達電商的模式分析
1.O2O的模式，必須深度的做下去，但現狀是：熟悉瞭傳統電商銷售模式的人，很難轉變為基於區域屬性明顯的服務型電商的玩法。
2.萬達電商的O2O模式的閉環結構趨於傳統，精細化、本地化、服務化產品特征明顯。
3.靠產品、流量轉化的方法，不適合萬達電商的區域屬性特點，所以隻能自己創立和摸索。
4.萬達電商的目標是讓消費者記住萬達的O2O屬性，這一點的實現，要寄托於商傢的互聯網營銷水平，但這又有別於傳統電商。
5.區域屬性特征，決定瞭萬達電商的優勢和劣勢，優勢在於落地容易，劣勢是O2O模式對服務的要求更高，對從業者以及商戶而言，要求較高。(當我看到經濟半小時報道某地五十多歲農民都能開網店交流的新聞後，我覺得還是有希望的)。
6.電商強調的高效率面前，這是萬達面臨的挑戰。
7.萬達電商基於本地化的推廣，應該不是問題，商業體以及房產開發的營銷推廣水平足夠。
8.O2O，尤其本地化的O2O，活兒比較瑣碎，業界認為"苦臟累"，能否堅持做真正的O2O，值得商榷。
9.萬達的一卡通，發卡階段的激活和用戶活躍度不會存在問題，長期來看，這又是最大的問題，維護區域內的用戶，產生基於線上到線下過程中的轉化，很重要。
10.基於移動互聯網的應用，建立萬達廣場互聯網生活模式，形成多屏合一的無縫對接，B2C過程互聯網化。
四、盈利探索
1.基於一卡通的資金沉淀
2.商傢的網絡轉化的業績分成
3.融合社區O2O，解決萬達廣場住宅部分的O2O問題
4.正常的萬達商業的各類促銷活動網絡化，線上線下結合
5.萬達電商與萬達廣場基於對於商戶或者社會企業的線上廣告、活動、推廣，線上線下的整合營銷服務。
6.萬達電商成為未來可能舉辦的"萬達銀行"的一部分，兼任部分互聯網金融的戰略。
7.基於萬達廣場，尤其新項目及周邊的房地產電商銷售
8.針對萬達電商進行定制化電商類別產品的團購
9.萬達廣場所有商傢的互聯網平臺使用中的費用
10.資本價值、上市。
五、萬達面臨的最大難題和威脅
1.電商模式以及各種產品不停迭代，很難形成固定模式，並且具有萬達廣場的模塊化優勢基因。
2.維護用戶的成本較高，各地萬達廣場需要單獨成立電商運維部門，傳統運維部門需要轉型，打破現有體制結構，打破意味著利益規則改變，阻力較大。
3.基於億級用戶的互聯網產品的架構尚未明晰
4.億級用戶的本地化維護需要較高的運營成本，活多瑣碎，回報低。
5.萬達地產基因過重，電商部門很難融入和受尊重，畢竟占比太小
6.對於回報周期過於樂觀，對於電商短期目標定位太高，可執行性較弱。
7.電商部門權限較弱，決策權擁有者對互聯網的認知程度較弱。
8.萬達商業運營的產品類別較少，在互聯網上擁有較大的可選擇空間，性價比也較低，缺乏電商的價格競爭力。
9.對於O2O線上與線下的結構，可能會影響到商業地產未來的產品規劃和定位，不能用老商業產品去承載互聯網思維。
10.區域屬性較強的O2O，各地嚴重缺乏相關人才，且成長速度較慢，會影響項目進度。
綜上所述，萬達電商，從短期來看，依舊面臨較高的挑戰，但也並不是不可能，船大，難掉頭，傳統企業由於模式穩定，很難看到長遠的利益和打破現有利益鏈的決心，對於萬達電商，我認為需要給予更長的孵化時間，且擁有真正接地氣的團隊，不能為瞭電商而電商。傳統行業的互聯網轉型，已經討論多年，實體的實力不容小覷，希望王健林用50億給大傢買回一點成功的經驗，無論最後結果如何，萬達的勇氣值得稱贊，但步子不能邁得太快。
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新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2014-07-24/15512834260.shtml
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